天津印刷企业如何选用管理人才

发布时间:01-25 | 作者: | 来源:| 1049:次围观

     在探讨这个话题之前我想问大家几个问题,为什么印刷行业中的企业管理远远落后于许多行业呢?为什么企业发展到一定程度就很困难了呢?或者说老板们更担忧了呢?不少企业总在就问题的工具、方法或招聘高薪管理人员做文章,最终却是成效不大。其实,审视整个行业,从最高主管到基层员工,大多未能在观念上、行为上着力,所招聘的高薪高层管理人员的薪资大都由行业中炒作起来,他们在营运过程中,较为突出极强的本位主义,缺乏系统性,徒然东施效颦,应是难以奏效。大多数企业曾经都聘请过高薪管理者,都有相同的感慨,主要表现在其两种极端人才:一是具有较强的专业技能、缺乏管理系统性、联动性,处事短虑、站位低;二是没有专业技能支撑的所谓管理者、他们对现象不满、芝麻大的事、四处传播、老是以放大镜的思维看问题,日常做一些没有系统性、没有深度的管理文档;
    上面的讲解内容想引出我对印刷企业的第一点看法,现在企业普遍存在不善选用管理人才的问题 。因为大家都进入了一个误区,今天我企业的生产有问题,就请一个懂生产的管理人员来解决生产效率的问题,明天我的库房管理有问题,招一个懂物质管理的高人就行,类似的头痛医头,脚痛医脚的做法,最多也就是看到了问题的表象,没有从根本上去解决问题。
    从民营企业自身来看,这些现状已不是简单的个人行为,而是社会行为,个人简单地认为自己有门特长、手上拥有公司一套管理资料,就完全可以去哪些管理不到位的企业打天下了,而企业简单认为只要招到所谓的人才,就可高枕无忧,没有从管理体系上找问题,由于不断的过高期望使得双方不欢而散,方才知道此“人才”原来是“人财”,请神容易,送神难呀!
    为什么要借用综合能力强,系统管理经验丰富的管理者,选用之后又如何使用这些复合型人才人才呢?
    首先我先回答第一个问题,为什么要借用综合能力强,系统管理经验丰富的管理者,一般来讲对于成长型的企业它会存在这样几个问题,第一是时间限制,成长型企业的业务量无论是主动还是被动地扩张,企业大部分地时间在经营上面,这样真正能够处理各个部门管理同步作战问题的时间很少,往往想通过发展来忽视问题的存在,但是这些问题久而久之会有很大的隐患出现;第二个是受到人力资源的限制,人员跟不上;如果要解决这些管理问题,要有管理方面的高人,全面的考评,系统的把握问题,治标治本,成长型的企业即使是有这样的人也是很难开展这个工作,因为他是局中人、井中人,况且得不到企业上下的大力支持;对于综合能力强,系统性管理经验丰富的管理者来说,他们的优势在哪?第一他们具有协调各个部门(包括业务部门、生产部门、物质部门、采购部门、财务部门等)处理问题和规范业务流程的能力,天天考虑的、琢磨的就是如何解决企业存在的跨部门问题、交接问题、流程问题、采购成本问题、资金周转率问题、规范化管理问题、岗位职责问题、生产效率问题、物资消耗问题、库存积压问题、应收款问题等;第二他们具有系统全面分析和解决问题的能力,会站在企业长远发展的高度看问题,也就是直升机思维能力;第三他们的经验来源于各个大型印刷企业优秀管理模式的积累,当遇到问题时会有相应的案例,也许企业的问题就可以用类似的方法来更好地解决,这样成功率较高、成本较低、风险也小;这就是为什么要借用综合能力强,系统管理经验丰富的管理者来解决企业发展中遇到的难题。
    其次,有了这类综合能力强的人才之后,又如何使用这些人才呢?这是我今天要说的第二个问题,先打个比方,如果一串好的珍珠链,没有这个链子将珍珠串起来,再好的珍珠也很难戴在人的身上,就好比英雄无用武之地,管理者也是一样,必须给他提供一个公共的管理平台、沟通平台、信息交流的平台才能发挥协调各个部门处理问题和规范业务流程的作用,达到解决企业发展中遇到的难题,实现企业内部横向纵向通盘联动,高中低层上下左右环环相扣。正如时下流行的说法:现在的社会是信息共享的时代,是合理规划企业资源的时代。那么如何去搭建这个平台呢?先让我们了解印刷企业的特点。
    印刷企业特点是资源引导性企业,没有最终消费者,客户关注点是企业资源,如印刷机器,装订设备,所以资源优势将直接带来客户关注。这企业注重资源的管理,实际上直接提升了企业的竞争能力。比如我们要购买一台电视机,要考虑其品牌、规格、如何制造,你会关心它是哪里生产的吗?但是印刷企业的特点,印刷企业的客户他们会关心你们印刷企业印刷品是什么设备加工的,对吗?而且你还会考虑电视的制造材料是什么吗?不会关心,印客却要考虑你用什么纸什么油墨印刷,而这些都是企业的资源。
    印刷行业又有别于标准制造业,最大体现在产品设计由印刷企业进行,意味在订单后进行工艺路线和工作中心的确认工作。这就造成了资源不能预先分配,容易造成资源和订单发生矛盾,提升了资源配制的难度。在订单确定时间上的不同,将企业的单一订单可以作为单个项目处理,对于订单的处理转换成项目管理,合理地降低资源配制的难度。
    所以,用项目管理和资源管理相结合做为管理设计思想来搭建这个管理信息平台再合理不过了。搭建这个管理信息平台,应用将跨越多个部门甚至多个企业,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
    一般来说,如果企业资源计划系统管理信息平台仅在财务部门应用,只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用,只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用,只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划;仅在采购部门应用只能降低采购的成本和合理制定计划。只有集成一体化运行起来,才有可能达到:
    Ø 选择合适的供应商、降低采购的成本,缩短采购周期,提高所采购材料的质量;
    Ø 保证库存的有效库存,提高利用率,比如库存资金减少10%;
    Ø 管清库房的库存实物;
    Ø 更加合理地配置和优化企业资源;
    Ø 完成入库流程、出库流程、登记发票流程和付款流程的优化和管理;
    Ø 物料流动的跟踪,做到企业物料有据可查;
    Ø 经过对材料的考核,责任到机台和班组,减少物料的浪费和有效降低材料的成本;
    Ø 可以降低了企业对人的依赖性和高门槛,新库房管理员很快就可以熟悉库房,管理库房工作;
    Ø 可以降低财务风险,提高资金的周转率(库位物料的准确性,实物的准确性)
    Ø 堵塞管理漏洞(伪造入库单和实物退库不退单的行为)
    Ø 避免重复采购,减少资金支出造成的风险;
    Ø 物料领用提前期,避免重复劳动,提高效率;
    Ø 数据的及时和准确有效,快速查询和信息共享;
    Ø 提高库房的工作效率,减少人员编制;
    Ø 纸张的利用率提高(比如提高0.1%);
    Ø 生产计划的完整制定;
    Ø 减少机台等纸和等版的时间,提高了工作效率,较少了开机人员瞎忙的时间;
    Ø 减少跑车间的时间,及时了解车间情况;
    Ø 及时准确的反映了生产的进度,实时有效排产;
    Ø 减少了业务员和工厂的电话沟通,提高工作效率;
    Ø 由原先的后计价,转变成预先计价的工作方式(避免少了一个或多个工序的计价);
    Ø 汇总出企业应收款的多少,为有效管理和评估企业的经营现状;
    Ø 有了帐龄的分析(销货)业务的回款率提高;
    Ø 订单的信息可以全程查询跟踪,能够准确及时了解订单状态;
    Ø 客户价值和信誉分析;
    Ø 控制产品生产成本,缩短产品生产周期;
    Ø 提高产品质量和合格率;
    Ø 减少财务坏帐、呆帐金额等。
    这些目标能否真正达到,光有链子还不够,还要有综合能力强、管理经验丰富的这颗珍珠,只有结合使用这些复合型人才,才能将企业逐步推上可持续发展和具有长远规划的市场大舞台。 

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